Ser o no ser,por que he aquí la cuestión. ¿Qué es más digno para el espíritu?, sufrir los golpes y dardos de la insultante fortuna o tomar armas contra océanos de calamidades y, haciéndoles frente, ¿Quizás acabar con ellas?

Así empieza el acto tercero, escena primera de Hamlet. La famosa obra de William Shakespeare escrita alrededor de 1600. Podríamos extrapolar lo expuesto por Shakespeare a los tiempos actuales en términos de Gestión de Empresas.

Con los actuales tipos de interés en mínimos, invertir o no invertir (y, por ejemplo, pagar deudas) he aquí la cuestión. ¿Qué es más digno para el empresario? ¿Cuál es el coste de invertir? ¿Y su coste de oportunidad?

Recientemente he cambiado de gimnasio. He pasado de ir a un gimnasio “top”, con la máxima tecnología, todo tipo de clases, máquinas de última generación, personal training, fisioterapia, seguimiento por iPad, clubes de todo tipo para corredores, nadadores, y a un coste de 65€/mes… a uno con máquinas muy antiguas, oferta más limitada de clases, trato no tan personal, instalaciones deterioradas, poco aparcamiento… Por no haber no hay ni fuentes para consumir agua. El coste para mi economía ha pasado a ser algo más de la mitad.

Ha aumentado mi renta disponible, pero ha disminuido mi utilidad. Valorándolo en conjunto (valorándolo, de valor), creo que había cosas por las que no quería pagar del primero pero echo en falta en el segundo. Aun así, hay cosas del segundo que no pagaría, pero que estoy pagando. Es imposible llegar a satisfacer al 100% al cliente, pero tanto el que ha invertido (y lo cobra) como el que no lo ha hecho (y no lo cobra), me lo están repercutiendo en la cuota. En ambos casos soy capaz de percibir la utilidad y el valor, sin grandes complicaciones.

La cuestión es, proyectando ambos gimnasios a un horizonte estratégico de varios años, ¿cuál va a prevalecer? ¿cuál va a ser o no ser dentro de 60 años?

Realizando un ejercicio comparativo, el primer gimnasio (caro, en términos monetarios) estaría en la lista de 500 compañías actualmente. Tiene más socios, oferta más cosas, está en mejor posición competitiva. El segundo (barato) no está en la lista. Quizás lo estuvo. Quizás lo estará, pero ahora no.

Según esto, podemos extraer que es mejor no estar que estar. Técnicamente no es así, en la práctica vemos que sí.

¿Cuál es el ciclo de vida del producto? Hay muchos productos. Si vemos un gimnasio hoy de cómo era en el año 2000 veremos novedades (más variedad de clases dirigidas, descuentos en horas valle, elípticas, personal trainings, clubes de corredores, pádel, etc.). Detectar las tendencias del mercado, incorporarlas, no perder competitividad cuando no sea posible innovar, escuchar y ver al mercado. Anticiparse.

Lo que debería hacer el segundo gimnasio para obtener una posición dominante es invertir (generalmente con deuda, si ello le es posible, ya que no tendrá reservas) para adecuar sus instalaciones a las peticiones, la utilidad de la demanda (los clientes). Si los clientes están percibiendo esa antigüedad en las instalaciones, puede acabar siendo un problema. Cuánto lo valoren será la clave. Deberán conocer ese dato.

El primer gimnasio, que está amortizando la inversión, necesita centrarse en como incrementar la utilidad de los socios sin realmente incrementar el coste. Debería diversificar su oferta (no todo el mundo tiene acceso a 65 €/mes para gastar en ocio, máxime teniendo en cuenta que la clientela no es precisamente “top”).

Los dos tienen por tanto que invertir, uno económicamente y el otro a nivel de gestión, no basta con invertir y esperar. Si inviertes y esperas, te devoran. No hay que confiarse. Ser líderes hoy no garantiza nada el día de mañana.

A todo esto, la verdadera razón del cambio, más allá del coste, utilidad, etc. ha sido que abre 30 minutos antes. El gimnasio barato abre a las 6:30 (3 o 4 personas esperando) y el caro a las 7:00 (cola de 30 personas en la puerta esperando entrar como posesos, nerviosos, quejándose si se abre a las 7.02). Nadie en el gimnasio caro se ha dado cuenta que si abrieran 30 minutos antes aumentaría la utilidad de los socios sin realmente aumentar mucho el coste puesto que abre 1 persona en ambos gimnasios y no habría un gran incremento en costes fijos. No han realizado un correcto análisis coste-utilidad y como mínimo han perdido 2 clientes (1560 €/año, que se dice pronto).

Lo peor es que nadie en el gimnasio caro me ha preguntado por qué marcho. Y como no lean esto, no lo sabrán. Total, sobran los clientes. Ese es el problema que puede hacer perder una posición dominante, a arruinar una inversión. Escuchar a un cliente en términos de utilidad, no solo en términos económicos. Si abro un gimnasio enfrente que abra a las 6:00 am ya tengo de entrada 30 clientes. Y sin entrar en guerras de precios… a 65 euros/mes ya estaría facturando (30clientesx65€x12meses) 23.400 € al año (o 117.000 € a 5 años). Y los clientes contentos pagando lo mismo, puesto que en ese momento lo que valoran, a lo que dan utilidad.

Como vemos, invertir o no invertir, y no solo monetariamente, puede significar ser o no ser. Dentro de 60 años veremos qué estrategia es la correcta (esperemos que antes…)